Distribución y Abastecimiento: Los cambios logísticos en la comercialización y distribución de fertilizantes

artículos

Ing. Agr. Néstor A. Moris

En el afán de lograr un posicionamiento competitivo en los mercados, las empresas no escatiman esfuerzos y medios para cuantificar el consumo. Si bien el acceso y dominio de la información inherente a volúmenes de ventas, tendencias, y la participación relativa en el mercado, es de capital importancia para los intereses de cualquier negocio, quienes marcan las diferencias en los actuales escenarios de mercado, son aquellas que más se ocupan en indagar, explorar y comprender mejor los complejos fenómenos que conllevan las distintas y cambiantes expresiones del consumo.

Desde una visión estrictamente económica, el interés principal radica en medir la respuesta comportamental del consumidor, entendiendo por ello a la expresión de la demanda en el mercado en términos de unidades de compras o facturación. En la óptica de marketing interesa conocer el proceso comportamental de los consumidores, que luego se convertirá en un acto de compra.

Independientemente del tamaño o de las particularidades propias de cada empresa, es preciso actuar en el corto plazo para no quedar "fuera de sintonía" con las exigencias del presente, y al mismo tiempo trazar escenarios y elaborar estrategias para el mediano plazo, procurando tener sensibilidad y capacidad de anticipación a las "señales" de los cambios que van ocurriendo en el macro y micro entorno de la empresa.

La aceleración de los cambios los tecnológicos, de la reacción de los competidores y las transformaciones en las cadenas de valor y en los hábitos y preferencias de los consumidores, lleva a inducir que no pocas situaciones ventajosas en productos, procesos o en las formas de gestión, consideradas innovadoras en la actualidad, serán obsoletas en el futuro cercano. Las ventajas competitivas son más efímeras exigiendo repensar la visión, los objetivos y las formas de instrumentar los negocios.

El mercado de los fertilizantes en Argentina registra en la presente década un singular crecimiento del consumo en términos relativos. Aún así, las dosis promedio empleadas en los principales cultivos, dista mucho de las utilizadas en otros países productores-exportadores, al mismo tiempo que se observan ciertas ineficiencias en el sistema de comercialización, con elevados costos operativos en las distintas etapas de la distribución.

  

Características del sector distribuidor

Participar en un determinado mercado requiere conocer acabadamente cuál es su estructura y la relación de fuerzas competitivas, el nivel de rivalidad entre sus participantes, la etapa o ciclo de vida y la evolución del desarrollo tecnológico. El mercado de los fertilizantes en nuestro país, visto desde el sector de los proveedores o grandes distribuidores, presenta características estructurales tendientes al oligopolio diferenciado, las estadísticas de ventas de los últimos años indican que el 90 % de los fertilizantes que se consumen en el país, son provistos por no más de diez empresas fabricantes y/o importadores.

Más compleja es la situación del sector distribuidor minorista, con una heterogeneidad de situaciones que van desde la distribución exclusiva hasta la distribución como unidad de negocio independiente, con diferentes formas de integración en la "cadena de valor" del canal y la variedad de productos-servicios complementarios que se ofrecen a los clientes. Este singular universo tiende cada vez más hacia la competencia imperfecta, en donde cada empresa procurará diferenciarse lo suficiente para poder "monopolizar" la parte o segmento del mercado capaz de satisfacer mejor.

Al sector distribuidor, se le reconocen como funciones tradicionales:

  • Transportar productos del lugar de producción al sitio de consumo.

  • Surtir de productos específicos y/o complementarios adaptados a las necesidades.

  • Fraccionar/acondicionar productos según los requerimientos.

  • Almacenar para asegurar el enlace entre fabricación y consumo.

  • Acceder a grupos de compradores numerosos y dispersos.

  • Comunicar las necesidades del mercado.

Por otra parte, los fabricantes ven en general en la intermediación una serie de ventajas que hacen a la reducción de costos, como la reducción de contactos con los consumidores y el mejor servicio que puede brindar por estar más en contacto con el cliente.

Las superioridades teóricas de los distribuidores no son inevitables, más aún con la revolución informática, los nuevos medios de comunicación y en la logística de transporte, se reducen las barreras y las distancias entre productores distribuidores y consumidores, dando lugar a nuevas modalidades comerciales.

La subsistencia de los distribuidores en el canal estará supeditada a que las otras partes del proceso de intercambio consideren que no las pueden ejercer directa o indirectamente mejor que ellos. El interés por mejorar la eficiencia en la logística de transporte y manejo de stocks para tener el producto justo, en el momento oportuno y al menor costo. La competencia no sólo se evidencia entre empresas independientes del sector, sino entre los propios sistemas de distribución, procurando una mayor integración entre producción, distribución y consumo.

 

El nuevo concepto de VALOR:

+ CALIDAD + SERVICIOS

V=

 ----------------------------------------

- COSTO - TIEMPO

  

Percepciones del mercado de fertilizantes:

Visto desde Pasado Presente
La oferta del mercado Baja competitividad Muy competitivo
Los requerimientos del Mercado Genérico Más específico
La óptica de marketing Enfoque de oferta Enfoque de demanda
La estrategia competitiva Centrada en productos Centrada en servicios
El área de competencia Limitada (productos-insumos) Diversificada
La visión prospectiva del negocio Incremento de ventas Incremento/Mantenimiento de clientes

  

Un mercado en madurez?

De manera implícita o explícita, toda empresa adopta alguna estrategia básica alineada a los valores, creencias y propósitos enmarcados en su propia "cultura". El enfoque de los negocios van cambiando de la visión de oferta hacia la visión de demanda, es decir que la finalidad de "vender" se reorienta a la de "comprender para vender. En el primer caso los objetivos por el incremento de ventas o de ganancias, suelen caer a la guerra de precios de productos-servicios commodities, mientras que el enfoque de demanda se trata de satisfacer de manera diferenciada al mercado conociendo y evaluando permanentemente las necesidades del consumidor en paralelo con las capacidades y habilidades de la empresa.

Los fertilizantes son productos cuya compra es de naturaleza reflexionada, dado que el consumidor percibe un grado medio de riesgo considerando en ello el precio, los beneficios esperados, facilidades de pago, complejidad de manejo, etc.

Se destacan cuatro períodos clásicos en el ciclo de vida de los productos y servicios, conocidos como introducción, crecimiento, madurez y declinación. Las situaciones que caracterizan a cada una de las mencionadas etapas dan una aproximación de la realidad que presenta el mercado y aporta elementos valiosos para orientar las decisiones estratégicas que debe tomar una empresa.

Considerando que los productos fertilizantes mejoran sus presentaciones, que aumenta la competencia por precios, que se recurre a estrategias de distribución multicanales, que cambian las relaciones con los intermediarios, y se trata de alentar la diferenciación de productos y servicios, el mercado de los fertilizantes se encuentra en la etapa de madurez, a pesar de estar aún bastante lejos de alcanzar el potencial de mercado.

  

El producto como conjunto de atributos

Cuando los consumidores compran un determinado producto, lo que en realidad pretenden adquirir son ciertos atributos generadores de satisfacciones o capaces de resolver un problema. De cualquier producto se espera que brinde al menos un "servicio base", como sería el aporte de nutrientes para incrementar los rendimientos de los cultivos en el caso de los fertilizantes; además de la utilidad funcional específica suele ser de importancia decisiva la percepción de los servicios suplementarios que acompañan al producto.

El gran desafío de la competitividad es cómo desarrollar la creatividad para aplicar variantes innovadoras orientadas a dar "menor intangibilidad" a los servicios suplementarios o añadidos al producto. Todo lo que contribuye a mejorar la eficacia de los productos y la practicidad de uso son oportunidades para agregrar valor al servicio y fortalecer la imagen de marca. Como una práctica de rutina para elevar el desempeño de la organización en su conjunto, es fundamental hacerse una serie de preguntas y cuestionamientos para repensar la empresa y su estrategia de mercado, dentro de las que pueden estar:

1. Cuál es nuestro negocio, como lo definimos?

2. Quiénes son nuestros clientes, cuánto lo conocemos?

3. Cuáles son sus necesidades?

En cuanto a:

    • Tipos y presentación del producto

    • Calidad de producto

    • Formas de financiación

    • Facilidades y oportunidades de entrega

    • Servicios de aplicación

    • Asistencia técnica

    • Análisis de resultados. Seguimiento.

    • Productos a medida de las necesidades

4. Qué ofrece la competencia?

    • En productos

    • En servicos

5. Cómo se puede identificar/caracterizar a la clientela de la competencia?

6. Qué es lo que sabemos o podemos hacer mejor que la competencia?

  

Analisis FODA

Una herramienta de gran utilidad para comprender mejor la relación empresa-mercado y poder diseñar la estrategia competitiva es el análisis F.O.D.A., de amenazas, oportunidades (del contexto, externo a la empresa) y fortalezas y debilidades (interno de la empresa). A modo orientativo, se señalan a algunos aspectos que podrían ser comunes a la realidad del sector distribuidor:


AMENAZAS:

  • Tendencia a la reducción de márgenes en la venta de productos.

  • Incremento de las ventas directas.

  • Nuevas formas de competencia.


DEBILIDADES:

  • Bajo poder de negociación.

  • Escasa integración en las cadenas de valor.


OPORTUNIDADES:

  • Incremento de la siembra directa.

  • Actitud favorable del productor a la adopción de tecnología.

  • Progresiva pérdida de fertilidad de los suelos.


FORTALEZAS:

  • Conocimiento de la problemática zonal y de los clientes.

  • Condiciones favorables para el marketing relacional o marketing "uno a uno".

  

Las claves de la competitividad

La pretensión de mejorar (o más modestamente no perder)las capacidades competitivas en el futuro, tendrá nevcesariamente que pasar por la máxima dedicación, esfuerzo y compromiso para internalizar en la empresa:

  • la calidad como "piso",

  • constante búsqueda de oportunidades para innovar.

  • diferenciarse de los competidores.

  • asumir actitudes de cooperacion competitiva.

En muchos casos implica necesariamente establecer cambios estratégicos y de prioridades que se traducen en un enfoque de negocios con la mira puesta en el mercado, y para lograrlo cabe observar las siguientes premisas:

  • De la organización centrada en la política de productos, a la organización de marketing en todos los niveles de la empresa.

  • De las propuestas basadas en los precios, a las propuestas que agregan valor.

  • De la rutina de las transacciones comerciales, al marketing de relaciones.

  • De los objetivos de incrementos de ventas, a los objetivos de alta retención de clientes.

  • De las estrategias empresarias individuales, a las alianzas estratégicas.

  • De la publicidad masiva, al marketing directo.

  • De tener una cartera de clientes, a conocer en profundidad las necesidades de los clientes.

  

Consideraciones finales

Una de las claves de la competitividad que identificará a las empresas exitosas del futuro, será sin duda en sus capacidades de aprendizaje y adaptación. Además de resolver eficientemente los problemas, será imprescindible internalizar en la cultura de toda organización, las habilidades para descubrir y aprovechar las oportunidades que surjan de un análisis sistemático del contexto y de la "construcción" escenarios.

 

 




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